Navigeren is lastig, als je niet weet waar je bent

Stuurloos zonder bestemming
Afgelopen zomer tijdens de vakanties was het weer zo ver. Ik was te snel in de auto gestapt, nog net het adres van onze bestemming ingevoerd maar vergeten mijn usb kabel mee te nemen. Gevolg: een lege batterij en ik wist niet waar ik heen moest sturen. Mijn mede- passagiers keken mij vol ongeloof aan.
In het financieel dagblad vraagt Jacques Wallage zich af; “Hoe kun je grote organisaties besturen zonder je met alles en iedereen te bemoeien? En toch op het goede moment weten wat je weten moet?” Veel organisaties lijken in dit spagaat de weg aardig kwijt te zijn.

Mijn eerste doel was om te bepalen waar ik was. Een boerenvrouwtje dat langs liep, bood uitkomst. Door te weten waar ik was kon ik mijn route weer bepalen. Vol goede moed reed ik verder.

Waar sta jij?
In mijn vorige bijdragen heb ik al gesproken over de grenzeloze organisatie en het spanningsveld tussen het resultaat en de manier waarop er gepresteerd wordt. Om te weten waar jouw organisatie staat, formuleer ik 4 typologieën.

In 2008 kocht ik mijn eerste huis. Net uit de collegebanken was ik in gesprek met een grote hypotheekverstrekker. Helaas had ik toen nog niet de kennis van nu dus ik voer aardig op de kennis en expertise van de hypotheekadviseur die voor mij zat. We spreken over 2008, dus een aflossingsvrije hypotheek met extra geld als ik bij wilde lenen was geen enkel probleem. Het advies was ook om in het begin wel iets af te lossen en vervolgens zo min mogelijk omdat dit zonde zou zijn van de belastingkorting. Zo gezegd, zo gedaan. 5 jaar later kreeg ik een belletje van de hypotheekverstrekker. Door het advies om in het begin al wat af te lossen en later zo min mogelijk, had ik me niet aan de belastingregels gehouden. Gevolg; ik moest een nieuwe hypotheek afsluiten en mijn jaaropgaven bij de belastingdienst klopte niet. Toen ik bij het eerste telefoon gesprek vroeg hoe groot het probleem was, was dit nog niet bekend volgens de professional en ze zou proberen weer zo snel mogelijk contact met mij op te nemen. Ze liet mij in vertwijfeling achter aan de telefoon. Op dit moment in de tijd is dit voor mij een onbetrouwbare organisatie. De prestatie om mij van een goede hypotheek te voorzien is niet geleverd en door het advies/ gedrag van de adviseur was mijn product niet conform de regels, daarnaast was het telefoongesprek 5 jaar later onduidelijk waardoor ik in onzekerheid werd achtergelaten.

Een organisatie waar vooral rekening wordt gehouden met de manier waarop en nauwelijks met de prestaties is een heiligen organisatie. Deze organisatie is aardig goed beschermd tegen ethische risico’s maar volgens Werhane (2009) is de achilles hiel hun gevoeligheid voor groepsdenken. “A strong concurrence-seeking tendency that interferes with effective decision making.” In mijn adviespraktijk kom ik ze (vaak) tegen; bedrijven die schimmig zijn en niet transparant over de prestaties, praten graag en veel over individuele medewerkers en theorieën over waarom het jaarplan niet is behaald, zonder dat de feiten van de prestaties bekend zijn.

Een voorbeeld van een gedreven organisatie is in mijn ogen Tesla. Veel medewerkers van Apple stappen over naar deze organisatie zoals één van hen verteld;  “Everything Tesla did was unique for the auto industry.”[1]  De prestatie is heel helder (to accelerate the advent of sustainable transport by bringing compelling mass market electric cars to market as soon as possible[2]), en de nadruk op sustainable trekt mensen aan wiens gedrag daar binnen past. Gecombineerd met een aansprekende CEO; Elon Musk. “ethical leaders value the means as well as the outcomes. Coupled with a genuine interest in followers’ welfare and development, such leadership can lead to a psychologically safe environment, in which a reduced psychological burden of producing maximum outcomes helps followers reserve their cognitive and affective resources to properly deal with moral issues whenever necessary (Walumbwa et al. 2011).”

Stap 1 in de goede richting
Jacques Wallage sluit aan bij voorgaande quote; “een omgang met naaste medewerkers die veiligheid schept voor tegenspraak.” Misschien niet zo verwonderlijk dat Prorail directeur Pier Eringa in dezelfde krant verzucht, dat mensen zich kwetsbaarder moeten opstellen. Dit in reactie op het feit dat intern al een jaar bekend was dat het project rond de spoorvernieuwing van Utrecht Centraal een forse overschrijding zou kennen.Kwadrant
Wat was jouw ervaring met tegenspraak geven en kwetsbaar opstellen? En wat gaf de doorslag om je te uiten? Laat het mij vooral weten!

Onze stoet kwam uiteindelijk aan. Wel te laat voor de reservering, maar ik heb de pizzeria aan de overkant toen maar betaald.

 

[1] http://www.nrcq.nl/2015/02/09/werken-voor-tesla-regel-dan-een-baan-bij-apple

[2] http://www.teslamotors.com/nl_NL/blog/mission-tesla

Verder lezen

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *